— Illustratie door Phil Wrigglesworth

De complexiteit in de pensioen-sector loopt volgens velen de spuigaten uit. Tegelijkertijd heerst de mening dat er de laatste jaren wel erg veel governance is ontstaan, schrijft Anke Claassen

Op het moment dat eind 2005 de principes voor goed pensioenfondsbestuur door de Stichting van de Arbeid werden vastgesteld, kon men moeilijk bevroeden wat pensioenfondsen in de daarop volgende periode te wachten zou staan. De internetbubbel was net overwonnen toen de implementatie van die principes in 2008 verankerd werd in de Pensioenwet. Wat volgde zullen we ons herinneren als de hevigste crisis die de pensioensector ooit voor de kiezen heeft gekregen. In ieder geval, dat is de hoop; op een herhaling van 2009 zit niemand te wachten.

Ook al is de weg naar een goed pensioenfondsbestuur al enkele jaren geleden ingeslagen, de kredietcrisis, de steeds complexer wordende wet- en regelgeving en de daarmee gepaard gaande eis tot meer professionaliteit nopen tot actie. Tegelijkertijd klinken er geluiden dat er de laatste tijd wel erg veel governance is ontstaan. Velen vinden dat de wildgroei aan organen zijn doel voorbij schiet. Door al deze ontwikkelingen blijkt het vinden van goede en betrokken bestuurders een steeds moeilijkere opgave. Veel mensen doen het er naast een fulltime baan gewoon bij.

“De tijd van vier keer per jaar vergaderen en een borrel achteraf is definitief verleden tijd”, vertelt Sandra Smits, directeur van organisatie en adviesbureau Mens&Kennis. “De bestuurder van twintig jaar geleden besliste over wat Nederlandse aandelen en 90% staatsobligaties. Nu runt men een professioneel bedrijf.”

“Het is nu of nooit voor sociale partners om aan het roer te blijven,” onderstreept Mark de Wijs, directeur van opleidingsinstituut SPO. “Pensioenfondsbestuurders zijn zich steeds meer bewust dat het maar op één manier kan en dat is goed. Wil je dat, dan zul je alle zeilen moeten bijzetten. Dit betekent goed met elkaar communiceren, bijspijkeren waar nodig en je bestuursstructuur onder de loep nemen.”

De Wijs merkt dat de bestuurder anno nu vaker hoog tot zeer hoog is opgeleid. “Dat zie ik aan de titels op de certificaten die ik afteken. Je moet het maar allemaal kunnen bijbenen. Niet elk bedrijf kan die hoogstaande kwaliteit van bestuurders leveren. De bereidheid tot het volgen van opleidingen blijft groeien. Men moet echt aan de bak.”

De complexiteit is enorm toegenomen en de materie ontwikkelt zich razendsnel. De deskundigheid moet hiermee gelijke tred houden en dat zorgt ervoor dat mensen steeds meer tijd aan besturen kwijt zijn. En die ontbreekt nog weleens, ondervindt Joanne De Graaff in ‘haar’ pensioenfondsen. De Graaff is directeur van opf Parfetti Van Melle en zetelt daarnaast nog als werkgeversvoorzitter in de bpf’en Koek en Snoep. “Zeker in opf’en hebben mensen naast hun bestuursfunctie vaak een fulltime baan. In hun eigen tijd brengen ze hun pensioenkennis op orde. Soms is dat wel erg veel. Dat wringt, want de wil om het te doen is er absoluut.” Volgens de Graaff heeft de toegenomen regelgeving de afgelopen jaren voor veel extra werk gezorgd. Niet gemakkelijk in crisistijd. “Dat is heel hard op ons neergekomen. Je kunt niet verwachten dat je in een paar jaar tijd ineens professionele bestuurders hebt. De crisissituatie eiste een professionele aanpak. Gelukkig mag de vereiste kennis worden verdeeld en hoeft niet iedereen alles te weten. Dat scheelt.”

Bestuurders zien dat het anders en professioneler moet, maar hoe moet dat ‘anders’ eruit zien? De gezamenlijke pensioenkoepels presenteerden in 2007 het Plan van Aanpak Deskundigheidsbevordering (PAD). Dit plan was bedoeld als handvat om fondsen zelf met deskundigheid aan de slag te laten gaan. Ook DNB wil dat fondsen een deskundigheidsmatrix opstellen waarin zowel de individuele als de collectieve kennis en kunde zijn opgenomen.

Smits begeleidt bestuurders in dat traject: “Men heeft behoefte aan meer structuur. Een pensioenfondsbestuur is een soort kabinet, waarin elke minister zijn eigen portefeuille heeft. Samen kijken we welke kennis en vaardigheden er zijn en bij wie, en wat er nog mist. Ik zwengel die discussie aan en dan wordt vanzelf duidelijk of ze de goede verdeling en daaruit voortvloeiend de juiste agenda hebben.” En dan wordt er volgens Smits een ventiel losgedraaid waar je moeilijk de dop weer op krijgt: bestuurders blijken maar al te graag over hun vak te vertellen. Een teken dat men het serieus neemt, vindt Smits. “Vroeger zoog men als een spons de Power Point presentatie van de vermogensbeheerder op en dat was het dan. Maar de tijd van ‘zenden’ is voorbij. Bestuurders willen ook gehoord worden. Ze vragen zich steeds meer af hoe ze als professional kunnen groeien. Daarom leer ik bestuurders de juiste vragen te stellen: ‘Hoe komen mijn kwaliteiten tot hun recht in het bestuur?’ ‘Wat heb ik nodig om te komen tot een goede besluitvorming?’ en ‘Hoe gaat mijn adviseur of mijn vermogensbeheerder mij daarbij helpen?’ Hoe meer je doorvraagt, des te duidelijker wordt het hoeveel kennis aanwezig is. De kunst is om die te stroomlijnen en vorm te geven.”

David van Mechelen, werkgeversbestuurslid van het Pensioenfonds KLM-Cabinepersoneel, zit met zijn collega’s middenin de ontwikkeling van een deskundigheidsplan. Ook hij onderkent dat het besturen van een pensioenfonds steeds complexer is geworden. “Na twee jaar in het bestuur te hebben gezeten denk je dat je het meeste wel weet. Maar het is erg specialistisch geworden. Als je mij vraagt of ik goed ben in het besturen van een organisatie, is het antwoord ja. Maar als je dan kijkt hoeveel specifieke zaken je eigenlijk moet weten, zijn er toch nog veel punten waarop ik bijscholing kan gebruiken. Dat is bij veel bestuurders het geval.”

Van Mechelens specialismen zijn financieel technische en actuariële aspecten. “Op dit punt ben ik deskundig. Over administratie weet ik ook voldoende. Wat betreft de andere deelgebieden gebruik ik mijn gezond verstand. Ik stel de vraag: ‘Wat is voor mij persoonlijk als pensioengerechtigde belangrijk?’ Als ik vind dat ik echt iets beter moet weten, vraag ik uitleg aan collega-bestuurders.”

Volgens Lodewijk van Pol, directeur fiduciair management bij Lombard Odier, is er de laatste jaren een spanning ontstaan tussen de uitvoering en de besturing van veel pensioenfondsen. Volgens hem kan het zelfs een gevaar opleveren als bestuurders op bepaalde terreinen té deskundig zijn. “Het gevaar bestaat dat zo’n bestuurder zich teveel met de uitvoeringskant gaat bezighouden en daarmee het besturen vergeet. Een goede bestuurder zegt tegen zijn uitvoerder: ‘Allemaal leuk dat gegoochel met technische termen, maar wat is de risicopositie op de balans van mijn pensioenfonds?’ Daar kan hij zijn uitvoerder op aanspreken.”

Daarnaast komt de huidige bestuursstructuur volgens Van Pol in conflict met wat modern pensioenmanagement inhoudt. Veel besluiten worden in zijn optiek op verkeerde momenten genomen omdat die op een vast moment in de agenda zijn ingepland. “Aan het einde van het jaar besluiten pensioenfondsen bijvoorbeeld of er kan worden geïndexeerd of dat de premie moet worden aangepast. Dat gebeurt rond die tijd omdat dan de meeste resultaten bekend zijn. In feite moet het hele jaar door gekeken worden naar momenten die wellicht geschikter zijn, gezien de ontwikkelingen in de markt en van de dekkingsgraad. Dat vergt een veel proactievere bedrijfsvoering dan nu vaak het geval is.”

Multi-opf en professioneel bestuur

Dat er nog bergen werk te verzetten zijn, bewijst de slinkende hoeveelheid pensioenfondsen. Voor het eerst in de geschiedenis komt het aantal fondsen in 2010 onder de zeshonderd uit. Door de toegenomen werkdruk leggen vooral kleine opf’en het loodje. Daarom komt de minister van sociale zaken en werkgelegenheid Donner op advies van de Stichting Opf nu met maatregelen om de governance te verlichten. Een wetswijziging die waarschijnlijk in het voorjaar van 2010 wordt bekrachtigd, zal het voor pensioenfondsen mogelijk maken om in een multi-opf samen te werken. Ook wil Donner onderzoeken of professionele bestuurders kunnen worden ingezet voor het dagelijkse pensioenfondsbestuur. Daarnaast wil hij de overlappingen tussen de deelnemersraad, het verantwoordingsorgaan en het interne toezicht wegnemen door een vermindering van het aantal organen. “Er zitten grenzen aan wat je in alle redelijkheid van bedrijven kunt vragen. Daarom komen wij met een aantal oplossingen dat een keuzemogelijkheid biedt voor het vergemakkelijken van de governance”, vertelt directeur van Stichting Opf Frans Prins. “De multi-opf gaat meerdere regelingen van meerdere ondernemingen uitvoeren. Hierdoor gaat de governancedruk omlaag omdat een bedrijf nog maar twee mensen in plaats van zes of acht hoeft te leveren voor het bestuur. Er kan tevens een samenwerking tot stand komen op het gebied van uitvoering, deskundigheid en bijvoorbeeld juridische zaken.”

Volgens Prins tonen momenteel negentig fondsen interesse in het multi-opf. De verwachting is dat het eerste multifonds volgend jaar van start gaat. Opf ziet ook verlichtingsmogelijkheden door met een niet-paritair bestuur van professionele managers te werken. Het huidige bestuur zou dan fungeren als belanghebbendenraad, terwijl een veel groter deel van de verantwoordelijkheden bij het professionele bestuur ligt. Prins: “De belanghebbendenraad neemt nog steeds de belangrijkste beslissingen, zoals het premiebeleid en de risicohouding. De lijn met de vermogensbeheerder loopt via het beroepsbestuur. Taken als aansturing en monitoring worden dan niet langer door het ‘oude’ bestuur gedaan.”

Volgens Prins is er ook voor deze bestuursvorm veel animo onder zijn leden. Joanne de Graaff vindt die laatste ontwikkeling ‘er één naar mijn hart’ maar plaatst vraagtekens bij de multi-opf. Theoretisch vindt ze het een mooi model, maar in de praktijk verwacht ze problemen. “Het is nog maar de vraag of bedrijven in dit model mee willen gaan. Een professioneel bestuur kan een mooie oplossing zijn. Nu ben ik de spin in het web van onze opf. Dat werkt goed, maar alle organisatorische taken worden maar door één persoon gedragen. Die moet niet wegvallen. Daarnaast ben ik voorstander van een onafhankelijke professionele voorzitter die het proces in goede banen leidt. Een deel van de professionele kant zal echter uit het bedrijf zelf moeten komen.”

Daar sluit Lodewijk van Pol zich bij aan. “Je trekt niet zomaar een blik professionele bestuurders open. Voor grote opf’en kan dit werken. De multi-opf is voordeliger voor de kleintjes. Maar pas op met schaalvergroting; het werkt gunstig in termen van kostenbeheersing en het delen van kennis, maar beleggingstechnisch kun je tegen grenzen aanlopen in termen van risicomanagement en liquiditeit.”

Het juiste model

De one size fits all-gedachte is definitief voorbij. Pensioenfondsen zullen op zoek moeten naar een passende invulling van hun governance. Daarbij hoort volgens Smits ook een andere aanpak voor de selectie van de juiste bestuurders. Ze vindt dat vaak niet gericht wordt gezocht. “Er moet meer nadruk worden gelegd op het feit dat een bestuursfunctie je carrière kan bevorderen. Vaak staat in een vacature: ‘Gezocht: bestuurder.’ Dat is het dan. Een vacature moet wervend zijn en geschreven zijn naar een bepaald profiel. Als iemand weggaat die goed was in communicatie, wie vraag je dan terug? De balans in de groep mag niet worden verstoord.”

Ook David van Mechelen vindt dat een bestuur goed moet nadenken over waar de hiaten zitten en wat daarvoor de oplossingen zijn. Het moet open durven communiceren over hoe de zaken er voor staan, ook als dingen niet helemaal lopen zoals het eigenlijk zou moeten. “Geef elkaar individuele feedback en onderschat je verantwoordelijkheid niet. Je neemt risico’s voor een heleboel mensen. Dat mag nooit worden vergeten. Heb je het gevoel dat je nog wel kunt beslissen? Ook voor dit soort kwesties moet je tijd inruimen.”

Mark de Wijs: “Durf te leren. Denk niet na over wat er in de crisis allemaal is misgegaan, maar stel jezelf de vraag wat er had moeten gebeuren om wél goed voorbereid te zijn. Als je daarbij stilstaat, kom je waarschijnlijk tot inzichten die je helpen om de toekomst sterker tegemoet te treden.”

Printbare versie
Stuur deze artikel naar een vriend.