Wat men van ver haalt is lekker, zo heet het in de volksmond. Om zich een plaats te veroveren op de steeds drukkere multi-managermarkt haalde ING het lekkers inderdaad van ver. Het Haagse bedrijf importeerde de aanpak van hun Australische manager-of managersdivisie, waarmee 'down under' hoge ogen worden gegooid. Liam Kennedy sprak met Volkert de Klerk, director van de ‘manage the manager’-strategie, over dit nieuwe product en ING’s toekomstplannen, inclusief mogelijke plannen op fiduciair gebied.

Net als andere bedrijven die actief zijn in de beleggingssector heeft ING Investment Management (ING IM) gezocht naar mogelijkheden om nieuwe producten te ontwikkelen ten behoeve van zijn kleinere en middelgrote klanten die steeds meer behoefte aan diversificatie hebben. De oplossing lag voor ING in het invoeren van een eigen ‘manager of manager global equity’-product. Binnen ING IM Australië (OptiMix) bestaat al vanaf 1988 ervaring in het beheren van multi-managerstrategieën.

npn: Waarom ‘manager of managers’ en waarom ING? Ervaart u net als andere binnenlandse beheerders dat uw klanten overstappen van balanced naar gespecialiseerd beheer, en ontwikkelt u dus een product dat hun hierin tegemoetkomt?

VdK: Tot vorig jaar was het zo dat wanneer klanten ons benaderden wij hun altijd adviseerden om te beleggen in ING’s managed strategies. Daarnaast hebben we heel wat klanten die al hun vermogensbestanddelen bij ING Investment Management belegd hebben. Van die klanten kregen we te horen dat ze graag een deel van hun vermogen wilden spreiden over meerdere beheerders. Op dat moment hadden we twee mogelijkheden: hen dat deel van hun vermogen elders laten onderbrengen, of zelf met een oplossing komen. We hebben het ‘manage the manager’-concept geïntroduceerd om zo aan deze klanten een oplossing te kunnen bieden. Voor wat betreft het selecteren van de beheerders (wie?) en de allocatie over de beheerders (hoeveel elk?) hoeft de klant dan zelf geen research te verrichten. Ten tweede speelt ook de informatiestroom een rol. Als een klant meerdere beheerders heeft, kunnen wij de informatie samenvoegen in één rapport. Tot slot zijn wij in staat om relatief scherpe ‘fees’ te onderhandelen bij externe managers, mede dankzij onze omvang -zowel in Azië, de Verenigde Staten en Europa hebben wij aanzienlijke bedragen uitbesteed aan externe managers.

npn: Het is een Australisch product. Wat is de historische achtergrond ervan?

VdK: Mijn leidinggevende in het Management Committee van ING Investment Management Europe was jarenlang CEO van ING IM in Australië. Het product is in Australië bekend onder de naam Optimix en is als standaardproduct in gebruik bij een groot aantal Defined-Contribution-platforms en erg populair bij Financial Planners. Wij vonden dat we dit product ook in Europa moesten invoeren. We konden dat zelf gaan doen en dus het wiel opnieuw uitvinden, of we konden ervoor kiezen om de deskundigheid en ervaring van de mensen die er al sinds 1988 in Australië mee werken hiernaar toe te halen. Mede gezien de kwaliteit van deze professionals, hun ervaring en goede ‘track record’ besloten we om het proces en de strategie in te voeren uit Australië en ter beschikking te stellen van Europese institutionele klanten.

npn: Wat is de staat van dienst wat de performance betreft? De doelstelling is een outperformance van 1 tot 2% ten opzichte van de MSCI World Index na verrekening van kosten, met een tracking error van 3 tot 6%.

VdK: De strategie heeft een outperformance (extra rendement boven dat van de benchmark) opgeleverd over een termijn van een, drie, vijf en tien jaar: 3,6% over een periode van 1 jaar, 3,1% gemiddeld per jaar over een periode van 3 jaar, 3,6% gemiddeld per jaar over een periode van 5 jaar en 1,7% gemiddeld per jaar over een periode van 10 jaar (cijfers t/m juni 2006). We zijn op bezoek geweest bij onze collegae in Sydney en hebben uitgebreid naar hun managerselectie- en portefeuilleconstructie (‘manager blending’) proces gekeken. We menen dat ze een heel goede prestatie neerzetten, zowel ten opzichte van de benchmark als ten opzichte van hun conculega’s, op basis van statistische gegevens uit de databank van Mercer [die alle global (MTM) funds omvat]. We hebben kunnen constateren dat ze in vergelijking met conculega’s een zeer constante en stabiele performance laten zien. Eén jaar is niets spectaculairs, maar over een periode van drie jaar bekeken komen ze in het eerste kwartiel, over een periode van vijf jaar nog net binnen het eerste kwartiel en over een periode van zeven en tien jaar in het tweede kwartiel. Voor mij is het duidelijk dat de rendementen een consequent, stabiel en gelijkmatig patroon te zien geven.

npn: Wat is de performance geweest sedert de invoering in Europa?

VdK: We hebben het product op 13 juli 2005 geïntroduceerd, dus het gaat hier om een veel kortere staat van dienst. We hebben goede resultaten gehad in 2005 en 2006. In 2005 hebben we de benchmark met 103 basispunten verslagen en in 2006 (t/m juni) staan we op een voorsprong van 65 basispunten. Ik had gehoopt dat we niet zouden hoeven beginnen met een paar moeilijke start-kwartalen, maar dankzij de kwaliteit van de onderliggende managers hebben we in feite goed gepresteerd.

npn: De Australische portefeuille is gekoppeld aan de MSCI zonder Australië. Heeft dat nog een wezenlijk verschil uitgemaakt?

VdK: Bij onze versie is Australië inbegrepen, met gebruikmaking van discretionaire mandaten met dezelfde beheerders. Er zitten slechts enkele Australische aandelen in onze portefeuille. De weging van Australië in de MSCI World bedraagt slechts 2,5% en voor onze portefeuille is dat slechts 1,1%.

npn: Jullie hebben vijf beheerders in de mix met 75% in de kern en 25% in de satelliet. Welke reden steekt er achter deze wegingen?

VdK: De reden voor de 75/25 verdeling is dat de ‘core managers’ zich op twee punten onderscheiden. Op de eerste plaats wordt van hen verwacht dat ze een outperformance realiseren gedurende de gehele economische cyclus. Op de tweede plaats is hun beleggingsinzet niet gebaseerd op een specifieke beleggingsstijl. De ‘satellite managers’ hebben een hoger risicoprofiel, en hebben wel een duidelijke voorkeur voor een bepaalde beleggingsstijl. Voor de ‘satellite managers’ hebben we onze keuze laten vallen op Alliance Capital, met een focus op groei-aandelen. Zij hebben het met name in 2005 uitstekend gedaan. Aan de andere kant hebben we Templeton, een value manager. Deze beheerder heeft vorig jaar middelmatig gepresteerd, maar heeft erg goede resultaten behaald onder de recente neerwaartse marktomstandigheden.

Het is de bedoeling om klanten op een constante basis stabiele en goede rendementen te bieden en na enige research hebben we daarom besloten om een verdeling van 75/25 aan te houden tussen core en satellite managers.

npn: Zijn er nog veranderingen aangebracht in de managerselectie?

VdK: In april 2004 is de structuur aangepast. Het idee om een splitsing tussen core en satellite managers aan te brengen is in 2004 tot stand gekomen.

npn: Ook Capital International maakt deel uit van jullie selectie, terwijl heel wat van jullie concurrenten deze in de afgelopen jaren hebben laten vallen. Wat heeft jullie ertoe bewogen om Capital International in te schakelen?

VdK: Dat is een goede vraag. Ook Capital International heeft in het verleden wel eens een moeilijke periode gekend. Wij hebben hen in april 2004 geselecteerd. Na een relatief vlak 2004, heeft Capital International in 2005 goede resultaten behaald, o.a. dankzij hun overwogen positie in Japan. Wat ons bevalt aan Capital International is hun multi-counsellorbenadering. We hebben een discretionair mandaat met hen. Voor onze portefeuille maken we gebruik van drie mondiale portefeuillebeheerders, drie regionale portefeuillebeheerders - Europa, Amerika, Pacific – en twee researchportefeuillebeheerders. Zij bouwen elk een zeer geconcentreerde portefeuille met ongeveer 30 aandelen voor ons, dus je krijgt hun beste portefeuille-ideeën en portefeuillemanagers.

npn: Wat zijn de criteria die jullie toepassen bij het selecteren en doorlopend evalueren van beheerders?

VdK: Dat is een uitvoerig proces dat bestaat uit zeven stappen. Bij de eerste screening elimineren we de beheerders die in een doorlopende periode van drie jaar in het vierde kwartiel komen. We vinden wel dat je voorzichtig moet zijn met het screenen op basis van historische resultaten. Aan de andere kant kun je ook geen diepgaand onderzoek uitvoeren naar alle managers in de gehele wereld. Daarom kijken we bij de eerste screening wel naar diverse kwantitatieve maatstaven om al bepaalde keuzes te kunnen maken en prioriteiten voor nader onderzoek vast te stellen. Onze diepgaande managerresearch concentreert zich meer op kwalitatieve factoren, die ongeveer tweederde uitmaken, dan op kwantitatieve factoren, die voor eenderde meetellen. Twee ons inziens belangrijke zaken waar wij naar kijken zijn het ‘idea generation proces’ (hoe komen de portefeuillemanagers aan hun ideeën) en het ‘portfolio construction proces’ (als de portefeuillemanagers een goed idee hebben, hoe vertalen zij dat vervolgens in de portefeuille). Verder kijken we naar zaken als operationele uitmuntendheid, teamstabiliteit, beloning, sell discipline, etc. We doen dit door middel van interviews en gesprekken met de potentiële beheerders. Het grootste risico dat je als multi-manager loopt is volgens ons dat je een duur enhanced index of passief product in het leven roept. Bij een multi-managerbenadering heb je zonder meer behoefte aan actieve beheerders en portefeuilleconstructie is daarbij een heel belangrijk element. Als we een beheerder in dienst nemen vanwege zijn kundigheid en hij heeft een goed idee, dan moet hij dat idee ook duidelijk tot uiting weten te brengen in de portefeuille.

npn: Bestaat de mogelijkheid dat jullie het huidige aantal van vijf beheerders uitbreiden? Per slot van rekening zijn er verschillende manieren om een globale multi-managerportefeuille op te bouwen.

VdK: Een risico bij multi-management is dat je teveel diversificeert en daardoor een enhanced index of semi-passief manager wordt. Diversificatie is uiteraard een positieve factor in het streven naar stabiele rendementen. Ik zou misschien zelfs geneigd zijn om het tegenovergestelde te zeggen: wellicht minder managers of meer ’high conviction’ boetiek-achtige managers.

npn: Gaan jullie een Europese researchcapaciteit opbouwen en gaan jullie producten toevoegen voor een Europese klantenkring?

VdK: We zijn bezig om, naast de bestaande researchteams in Australië en Amerika, ook binnen ING IM Europe de researchfunctie verder uit te breiden zodat we ook met ideeën over beheerders kunnen komen en uit kunnen groeien tot een team dat op meerdere locaties in de wereld actief is. We denken erover om nieuwe strategieën te introduceren en we zijn gegevens aan het uitdiepen om te bepalen welke strategieën dat zouden kunnen zijn.

npn: Hoeveel mensen hebben jullie in het researchteam en hebben jullie nog uitbreidingsplannen op dat punt?

VdK: In Australië hebben we tien mensen en in Europa hebben we er twee. We gaan dit jaar nog twee mensen toevoegen om de researchfunctie in Europa te versterken en voor volgend jaar staat nog een FTE gepland.

npn: Betekent dit dat jullie de invoering van een Europees product overwegen?

VdK: Inderdaad, daar denken we over. We bespreken momenteel ook een aantal andere strategieën samen met onze collegae van Strategic Marketing.

npn: Hoe zit het met vastrentende waarden?

VdK: Daar hebben we ook over gepraat, maar om diverse redenen is dit punt minder relevant. Binnen ING IM passen we al min of meer een multi-managerbenadering toe omdat we profijt trekken uit diverse teams, zoals het Emerging Markets Debt Team, het High Yield Team, het Credits Team, het Fixed Income Sovereign Team, het Treasury Team, alsmede het Fixed Income allocatie-team.

npn: Over vergoedingen gesproken: sommige van jullie concurrenten bieden hun product aan tegen een tarief van 60 tot 70 basispunten. Kunnen jullie daartegen concurreren?

VdK: Jawel, als we tussen 60 en 75 basispunten kunnen blijven. Tarieven zijn altijd een factor van belang voor de klant, maar wij zeggen: Beoordeel ons op basis van de performance die we bieden na aftrek van vergoedingen. We doen veel zaken met Angelsaksische beheerders en die brengen veelal meer in rekening dan Nederlandse en andere beheerders van het Europese vasteland. Je betaalt meer, maar je krijgt daar een hoge kwaliteit voor terug en dat resulteert in een goede performance in termen van rendement. Dus naar ons idee ben je dan nog altijd beter af.

npn: Hoe goed zijn jullie erin geslaagd om klanten aan te trekken?

VdK: We hebben tot op dit ogenblik ongeveer 300 miljoen euro weten aan te trekken, verdeeld over 14 klanten en 16 portefeuilles. We zijn vorig jaar met het product op de markt gekomen en we zijn verheugd over de belangstelling die we tot nu toe gekregen hebben.

npn: Gaat het uitsluitend om Nederlandse klanten? Zijn jullie van plan om het product ook buiten Nederland aan te bieden?

VdK: De klanten zijn allemaal Nederlandse bedrijven en instellingen of Nederlandse dochterondernemingen van multinationals. Tot dusver is onze marketing gericht geweest op de Benelux, maar de volgende stap wordt het betreden van de Europese institutionele markt via de kantoren van ING IM.

npn: Wat is het vermogen onder beheer van de Australische versie van het product?

VdK: Dat bedraagt nu 7 miljard Australische dollar (4 miljard euro) en er zit groei in. Het product wordt nu als standaardoptie toegepast bij een flink aantal Defined-Contribution-platforms. Veel financiële planners, die een rol van grote betekenis spelen in Australië, laten de asset-allocatie over aan ING Optimix.

npn: Er is veel gedrang op de Europese markt voor multi-management. Wat doet uw bedrijf om zich te onderscheiden, afgezien van de facetten die u al genoemd heeft?

VdK: De kwaliteit van de beheerderselectie is van cruciaal belang op dit punt. We hebben verder een zeer toegewijd, enthousiast en flexibel team met duidelijke focus. Als we bepaalde zaken willen veranderen kunnen we dat relatief snel doorvoeren en implementeren. Bovendien kunnen we ons onderscheiden met een technisch element: voor grote klanten beschikken we over een fiscaal transparant beleggingsvehikel in de vorm van een FCP in Luxemburg dat we samen met Northern Trust en onze afdeling Fiscale Zaken in het leven geroepen hebben. We hebben van de fiscus beschikkingen (rulings) weten te verkrijgen die voor een ‘fiscal transparent’ structuur zorgen. Hierdoor kunnen grote institutionele beleggers die in onze FCP beleggen worden gezien alsof zij rechtstreeks in de onderliggende discretionaire effecten beleggen, hetgeen belangrijke voordelen op het gebied van het terugvorderen van bronbelasting oplevert.

npn: En hoe ziet de structuur eruit wat de administratieve aspecten betreft?

VdK: We hebben de administratieve functies alsmede enkele belangrijke management-reporting-activiteiten uitbesteed aan onze strategische Third Party Administrator: performancemeting, risicometing, bewaking van compliance, enz.

npn: Hebben jullie ambities op het vlak van fiduciair beheer?

VdK: Dat is zonder meer een onderwerp wat ons bezighoudt. Gerard Bergsma [lid van de Management Committee ING IM Europe] is volop bezig met dat project. Fiduciair beheer behelst uiteraard veel meer dan louter multi-management, maar ons multi-managerteam zal in dit verband een belangrijke rol spelen.

Kleintjes de klos?

In de huidige situatie wordt voor ‘gratis’ brokerresearch wel degelijk betaald. “Door soft dollars zijn de kosten niet zichtbaar, maar ze zijn er natuurlijk wel,” aldus Van Els.

Maar die kosten worden gedragen door meerdere institutionele beleggers. En doordat researchkosten worden verwerkt in de transactiekosten zijn het vooral de grotere fondsen die de rekening betalen.

Grote fondsen laten veel meer transacties verrichten, waardoor ze ongewild en ongeweten fors meebetalen aan beleggingsresearch waarvan kleinere fondsen meeprofiteren. Grotere beleggers subsidiëren zo de research voor de ‘kleintjes’. Daarmee zouden met name de kleinere fondsen de dupe zijn van meer transparante en ongebundelde brokerdiensten. In een transparantere wereld zouden kleinere fondsen verstoken blijven van de nodige research.

“Dat is een vals argument,” vindt Prins. “Kleinere fondsen nemen immers vaak deel aan poolingarrangementen.”

“En zelfs al zouden kleinere fondsen nadeel ondervinden van het streven naar transparantie en unbundling, dan nog is het zo dat de markt gebaat is bij heldere afspraken. Kosten onzichtbaar versleutelen is slecht voor de markt,” besluit Van Els.

Printbare versie