— Philip Jan Looijen, director fiduciary management bij Mn Services

Pensioenfondsen vertrouwen steeds meer uitvoerende taken toe aan externe uitvoeringsorganisaties. Dit heeft gevolgen voor de machtsverhoudingen tussen bestuur en de uitvoerende instanties. De vraag rijst wie er nu eigenlijk de dienst uitmaakt - het bestuur of de uitvoerder. Mariska van der Westen gaat op zoek naar de identiteit van pensioenfondsen: Wil het echte pensioenfonds opstaan?

Pensioenfondsen besteden de uitvoering van administratie en vermogensbeheer in toenemende mate uit aan externe partijen. Volgens deskundigen onstaat hierdoor een verschuiving in de identiteit van pensioenfondsen.

Officieel draagt het pensioenfondsbestuur de eindverantwoordelijkheid en aansprakelijkheid voor het fonds. Sociale partners - of in het geval van beroepspensioenfondsen, beroepsbeoefenaars - zijn misschien niet juridisch, maar toch zeker economisch eigenaar van het fonds, en het bestuur is in hun naam de baas van het fonds.

“Het pensioenfonds, dat is het bestuur. Daarover is geen twijfel mogelijk,” zegt Freek Vergunst, adjunct-directeur van Cordares, de uitvoeringsorganisatie van onder meer de bouwsector. Deze mening wordt unaniem bevestigd door andere deskundigen.

Maar in de praktijk liggen de zaken minder duidelijk. “Je ziet het interessante fenomeen ontstaan dat soms wordt gesproken over 'het pensioenfonds' zonder dat duidelijk is of hiermee nu het bestuur of de uitvoeringsorganisatie wordt bedoeld,” constateert John van Markwijk, directeur Vermogensbeheer van SPF Beheer.

Hij wijst hierbij onder meer op de discussie naar aanleiding van het thema 'verantwoord beleggen.' In de nasleep van de publiciteit rond ethische beleggingen vertelde Ronald Wuijster, hoofd Strategie en Research bij ABP, in dit blad dat het Algemeen Burgerlijk Pensioenfonds de discussie omtrent verantwoord beleggen “met deelnemers en bestuur nu wel actiever [gaat] voeren.”

Andere deskundigen adviseerden dat men 'als pensioenfonds' de dialoog moest aangaan met het bestuur en de deelnemers.

“Hier wordt een opvallend onderscheid gemaakt tussen fonds en bestuur,” zegt Van Markwijk.

In de wandelgangen van de pensioenwereld worden 'het pensioenfonds' en 'het bestuur' zelfs expliciet van elkaar onderscheiden. “Als wij het hebben over een pensioenfonds, dan hebben we het niet over het bestuur. Met het bestuur doen we geen zaken,” vertelt een assetmanager.

Identiteitscrisis?

Naarmate professionele uitvoeringsorganisaties meer taken van het pensioenbestuur overnemen, verschuift het zwaartepunt van de uitvoerende macht naar de interne of externe uitvoerder. Nu ook de laatste interne uitvoeringsorganisaties - zoals die van PGGM en ABP - worden verzelfstandigd, komt de vraag op: Wie is er hier nu het pensioenfonds?

“Ook wij merken dat er, met name door de buitenwacht, niet altijd onderscheid wordt gemaakt tussen uitvoeringsorganisatie en pensioenfonds,” zegt Philip Jan Looijen, director fiduciary management bij Mn Services. “Men noemt ABP, PGGM en Mn Services vaak in één adem, alsof Mn gewoon het derde pensioenfonds in het rijtje is.”

Volgens Looijen bestaat die perceptie vooral bij de buitenwereld, en is het voor pensioenfondsen en hun uitvoerders zelf volstrekt helder hoe de rollen verdeeld zijn.

Toch gaat het hier om meer dan een eenvoudige spraakverwarring. Volgens sommige deskundigen betekent verregaande uitbesteding aan een enkele partij wel degelijk dat men zijn eigen identiteit als fonds goed moet bewaken. Het gevaar bestaat namelijk dat de uitvoeringsorganisatie te veel de dienst gaat uitmaken.

"Dat is juist. Hoe je het wendt of keert - Pension Fund Governance of niet - een professionele uitvoeringsorganisatie (uitbesteed of in eigen beheer) is in verhouding tot een bestuur machtig. Want macht in deze is gebaseerd op kennis. Wanneer zoals bij het Pensioenfonds Arcadis de uitvoerende medewerkers in dezelfde kantoren zijn gehuisvest als de actieve deelnemers, zij onder dezelfde cao vallen en ook de cultuur van de organisatie en de stijl van leidinggeven identiek zijn, dan is het uiteendriften van identiteiten niet erg waarschijnlijk. Bij uitbesteding naar externe partijen is dat risico aanzienlijk groter,"

zegt Armin Becker, directeur van het ondernemingspensioenfonds van ingenieursbureau Arcadis.

Vereenzelviging


Enerzijds kan de identiteit van het pensioenfonds in het gedrang komen als de uitvoeringsorganisatie ten opzichte van het fonds te machtig wordt. Anderzijds kan de 'identiteitscrisis' voor een deel worden verklaard doordat de lijnen tussen fonds en uitvoerder niet altijd scherp zijn getrokken. Zo’n verhaspeling van fonds en uitvoeringsorganisatie is vaak terug te voeren op de historie.

“Mn Services komt voort uit de pensioenwereld zelf, en tot een paar jaar geleden hadden we natuurlijk maar één grote pensioenfondsklant. Het is logisch dat de organisatie dan met dat pensioenfonds wordt geassocieerd,” meent Looijen.

Vergunst: “Cordares en zijn voorlopers zijn inmiddels zo'n vijfenvijftig jaar actief als uitvoerder van vooral bouw-gerelateerde pensioenregelingen. Gedurende de eerste vijfenveertig jaar werd daarbij nauwelijks onderscheid gemaakt tussen bijvoorbeeld het bedrijfstakpensioenfonds voor de bouw en de uitvoeringstak: Het was allemaal één pot nat. Hoewel er tien jaar geleden een formele scheiding is aangebracht, liepen allerlei uitingen nog een tijd lang door elkaar. Nu zie je in toenemende mate die splitsing. Maar die lange gezamenlijke historie blijft natuurlijk wel doorklinken.”

Gezien die historie is het logisch dat de uitvoerder wordt geïdentificeerd met 'zijn' pensioenfonds - en niet alleen door de buitenwacht.

“Als je jarenlang in de catering werkt bij een bepaalde onderneming zul je misschien ook voor je gevoel zeggen dat je voor die onderneming werkt - terwijl je eigenlijk in dienst bent van het cateringbedrijf,” zegt Jeroen Steenvoorden, directeur van SPMS, het beroepspensioenfonds voor medisch specialisten.

Vooral uitvoerders die zijn voortgekomen uit pensioenfondsen, worden informeel nog vaak gezien als het verlengstuk van de voornaamste opdrachtgever. “In formele zin is de relatie volledig verzakelijkt. In informele zin nog niet helemaal. Bij Bpf Bouw spreken ze nog steeds van 'onze beleggers'. En ik praat nog steeds over 'ons pensioenfonds',” zegt Vergunst. “Daar is op zich niets mis mee. Integendeel,” vult Jeroen Steenvoorden aan. Het beroepspensioenfonds voor de medisch specialisten maakt gebruik van de diensten van Doctors Pension Funds Services (DPFS). Deze uitvoeringsorganisatie verzorgt al dertig jaar administratie en vermogensbeheer voor Stichting Pensioenfonds voor Huisartsen en Stichting Pensioenfonds Medisch Specialisten (SPMS). “Dat soort loyaliteit betekent dat men de belangen van het fonds voorop stelt.”

Verzakelijking

Uitvoeringsorganisaties die worden vereenzelvigd met hun opdrachtgever zijn overigens wel op hun retour. Steenvoorden: “De relatie met de uitvoeringsorganisatie verzakelijkt. De afstand tussen het fonds en de uitvoerder wordt groter.”

Dat heeft zo zijn voordelen: “Vroeger werkten uitvoeringsorganisaties op budgetbasis. En je weet hoe dat gaat: dan was in het najaar het budget op. Dan werd daar een extra budget voor goedgekeurd. Nu is de efficiëntie sterk verbeterd,” legt Vergunst uit.

Naarmate de uitvoeringsorganisatie meerdere klanten gaat bedienen, wordt het onderscheid tussen opdrachtgever en uitvoerder scherper. “Wij hebben nu naast het bedrijfstakpensioenfonds Metaal en Techniek (PMT) ook het bedrijfstakfonds voor de Metalektro (PME) als grote klant. Ondanks dat het hier om twee metaalfondsen gaat, zijn ze wel heel verschillend in hun beleggingsbeleid en hun wensen ten aanzien van de uitvoering,” zegt Looijen. “Daardoor worden de rollen van fonds en uitvoeringsorganisatie scherper van elkaar afgebakend.”

Ook met het verstrijken van de tijd verwatert de band tussen uitvoeringsorganisatie en de pensioenfonds-oorsprong. “Het zijn vaak de informele contacten die het fonds binden met de uitvoeringsorganisatie. Als die wegvallen - door pensionering of wat dan ook - krijg je wellicht een reshuffle,” zegt een ingewijde.

Vergunst: “Als ik besluit een bepaalde kwestie met het bestuur te overleggen, vragen collega's wel eens: Waar staat dat dan geschreven? Dat staat nergens geschreven. Er is niet voor alles een formele verplichting om ruggespraak te houden met de besturen - het is mijn persoonlijke inschatting dat het geen kwaad kan dat toch te doen. Naarmate er een jongere generatie aantreedt bij Cordares kan dat veranderen. Het gaat om een informele band die gedragen wordt door de mensen die erbij betrokken zijn. Met het verstrijken van de tijd gaat die band verzwakken.”

Angst voor eenheidsworst

Het verschijnsel van vereenzelviging doet zich met name voor bij pensioenfondsen die hun uitvoering (nog) niet afgesplitst hebben, en bij de wat kleinere zelfstandige uitvoeringsorganisaties die slechts een beperkt aantal opdrachtgevers hebben, menen deskundigen. De uitvoeringsorganisatie wordt als het ware transparant: De identiteit van het achterliggende pensioenfonds schijnt door de uitvoerder heen.

“Dat zie je ook bij de kwestie rond verantwoord beleggen,” zegt Van Markwijk. “Voor de media zijn wij als SPF Beheer op dat moment niet zo interessant. Men kijkt door ons heen en weet direct het bestuur van het Spoorwegpensioenfonds te vinden.” John van Markwijk, directeur vermogensbeheer bij SPF Beheer

Anders is het echter voor fondsen die hun uitvoering uitbesteden aan een groot conglomeraat. Men deelt met vele andere pensioenfondsklanten één front-office en één algemeen telefoonnummer. Zelfs de websites van verschillende fondsen lijken ontworpen volgens hetzelfde standaardformaat. Fondsen worden voordeurdelers - en als vele tientallen fondsen hetzelfde postadres en algemeen telefoonnummer delen, zakken individuele fondsen snel weg in anonimiteit. Hier is het niet de uitvoerder die onzichtbaar wordt en de kleur van het pensioenfonds aanneemt, maar andersom, menen sommige deskundigen: Het pensioenfonds loopt kans te verdwijnen achter het solide front van de grote sterk geprofileerde 'fiduciaire' uitvoeringsorganisatie.

Pensioenfondsen willen echter ook binnen het grotere geheel van een zeer grote uitvoeringsorganisatie hun eigen identiteit blijven terugzien. En dat is soms een worsteling, vertelt een ingewijde: “Pensioenfondsen hebben het liefst dat de algemeen directeur of directeur beleggingen van de uitvoeringsorganisatie op de bestuursvergaderingen komt. Maar als je vele fondsen bedient, kun je dat als organisatie gewoon niet waarmaken. Fondsen moeten het dus doen met junior accountmanagers die niet het gehele terrein overzien. Fondsen hebben het daar wel moeilijk mee. Als alles goed gaat, krijg je door uitbesteding aan een grote organisatie een lagere prijs, maar je moet in ieder geval wel een deel van je identiteit prijsgeven.”

Guus Wouters, directeur Pensioenfondsenbeheer bij Syntrus Achmea, het nieuwe gefuseerde pensioenbedrijf van Achmea en Interpolis, onderkent deze bezorgdheid. “Daarom zetten we uitsluitend nog senior accountmanagers in.”

Ook Looijen sluit zich hierbij aan. “Als fiduciair manager doe je veel meer dan alleen een stukje assetmanagement. Je denkt mee met het pensioenfonds vanaf de strategie tot in de puntjes van de uitvoering. Dat brengt een zware verantwoordelijkheid met zich mee. Wij werken dus überhaupt alleen met seniore accountmanagers, die elk niet meer dan vier à vijf pensioenfondsen in hun portefeuille hebben.”

Toch komen pensioenfondsen voor de moeilijke keuze te staan tussen het behouden van de eigen identiteit en het verlagen van hun kosten.

“Dat is inderdaad wel de discussie,” bevestigt Peter J.C. Borgdorff, de vertrekkende directeur van de Vereniging van Bedrijfstakpensioenfondsen. De VB neemt ten aanzien van deze problematiek geen standpunt in.

“Wij zijn niet voor en niet tegen schaalvergoting. Onze rol is zuiver faciliterend: Wij wijzen onze aangesloten fondsen de weg in de wet- en regelgeving,” zegt Borgdorff. “Wel raden we fondsen aan om dit soort keuzes niet alleen binnen het bestuur te bespreken maar ook ruggespraak te houden met de deelnemers, via de deelnemersraad.” Guus Wouters constateert in dit verband een interessante dubbele trend: “Enerzijds wordt de relatie met de uitvoeringsorganisatie steeds meer verzakelijkt. Maar anderzijds is er een groeiende behoefte om die relatie voor elk fonds individueel persoonlijk in te vullen. Het blijkt een vergissing om te denken dat zakelijk gelijk moet staan aan onpersoonlijk. De vraag naar individuele service die recht doet aan de identiteit van het fonds neemt juist toe.”

Wat is de identiteit?

Ook als ze uitbesteden aan een grote 'fiduciaire' uitvoeringsorganisatie, blijven besturen de verantwoordelijkheid houden. Maar het behoud van de eigen identiteit is wel een heikel punt.

“Je ziet dat fondsen langzaam aan steeds meer op zoek gaan naar schaalvoordelen, bijvoorbeeld door gezamenlijke inkoop en fusies, waarbij men een stukje zelfstandigheid inlevert in ruil voor lagere kosten,” zegt Borgdorff. “Pensioenfondsen gaan zich afvragen: Wat is die identiteit me waard?”

Om deze vraag te beantwoorden, moet eerst eens goed worden bepaald waarin precies die identiteit van het pensioenfonds gelegen is, stelt Looijen. “De identiteit van een pensioenfonds berust in de eigen pensioenregeling en in het beleggingsbeleid. De strategie is bepalend - niet de invulling. Het eigen karakter van het fonds hangt per slot van rekening niet af van de vraag of en hoe het fonds in infrastructuur belegt.”

Volgens Looijen is juist op het gebied van uitvoering synergie te behalen: Door mee te liften met reeds ontwikkelde oplossingen en door deel te nemen aan gepoolde beleggingsproducten kan bijvoorbeeld voordeel worden behaald, zonder dat daarmee de eigenheid van het pensioenfonds in het gedrang komt.

“Heel belangrijk is ook waar je de gezichtsfunctie legt: op het fondsniveau, of op het niveau van de uitvoerder,” vult Steenvoorden aan. “Bij het beroepsfonds voor de medisch specialisten kreeg men altijd een pensioenstrook van het fonds, niet de uitvoerder.”

Vanuit het perspectief van een ondernemingspensioenfonds is Armin Becker het met Steenvoorden eens: “Zeer belangrijk zijn inderdaad de front-end processen naar de (ex)deelnemers en gepensioneerden toe. Bij een ondernemingspensioenfonds dat die werkzaamheden zelf uitvoert, bestaat veelal een hechte relatie met de HRM-organisatie en is er sprake van complementariteit. Bij uitbesteding van processen loop je echter veel meer het risico dat de HRM-organisatie zich moet aanpassen aan het confectiewerk van de leverancier."

Bestuursbureau

Uitbesteding kan dus inderdaad tot identiteitsproblemen leiden - maar een echte identiteitscrisis kan worden voorkomen, zolang het bestuur de regie houdt over de strategie, en zolang het fonds voor deelnemers het eerste aanspreekpunt en gezicht blijft bepalen.

Dat is echter in de praktijk nog niet zo eenvoudig. Zo komt juist de gezichtsfunctie nog wel eens in het gedrag als men uitbesteedt aan grote organisaties met veel pensioenfondsklanten.

Bovendien leidt uitbesteden van met name vermogensbeheer niet alleen tot synergie. Meerdere deskundigen waarschuwen bijvoorbeeld dat verregaande uitbesteding leidt tot een funeste uitholling van de aanwezige interne expertise. Kennis is macht: Zonder begrip van en grip op de daadwerkelijke uitvoering geeft het pensioenfonds de facto de regie uit handen, zo vreest men.

Daar komt nog bij dat de belangen van de uitvoerder en het pensioenfonds nooit perfect in de pas lopen. “Bij uitbesteding krijg je altijd te maken met agency problemen,” zegt Steenvoorden. De uitvoeringsorganisatie heeft altijd belangen die niet synchroon lopen met die van het pensioenfonds. “Bij grote organisaties met meerdere klanten komt daar nog bij dat al die klanten hun eigen belangen hebben. Belangenconflicten zijn dus in beginsel niet uit te sluiten.”

Een aantal fondsen lost dit op door een bestuursbureau in te stellen. “De enige taak van zo'n bureau is om het bestuur te ondersteunen. Dat is hun bestaansrecht en dus ook hun voornaamste belang. En omdat ze uitvoerende taken niet zelf verrichten, kunnen ze de uitvoering objectief beoordelen,” legt Steenvoorden uit.

“Lang niet alle fondsen kunnen zich dit echter veroorloven,” zegt Van Markwijk. “Als je een pensioenfonds bent van honderd miljoen, is het niet haalbaar om een uitgebreid bestuursbureau op te tuigen met een eigen actuaris en eigen beleggingsexpertise.”

Ook als een pensioenfonds een bestuursbureau instelt en een deel van het vermogensbeheer intern houdt, is daarmee niet gegarandeerd dat het fonds de regie echt in handen houdt.

“Zelfs pensioenfondsen die welbewust een deel van het vermogensbeheer intern houden, verliezen het zicht op wat er nu echt gebeurt,” stelt een deskundige die liever anoniem wil blijven. “Tracking errors en andere maatstaven vertellen maar het halve verhaal. Er zijn duizend en één manieren waarop 'gemonitorde' vermogensbeheerders wegkomen met dingen waar je koud van wordt. Als je echt achter de schermen van sommige vermogensbeheerders kijkt, dan schrik je.”

Pensioenfondsen worden geconfronteerd met de noodzaak om hun kosten te beheersen en tegelijkertijd steeds meer expertise in stelling te brengen. Daarmee staan pensioenfondsbesturen voor de moeilijke keuze om meer te vertrouwen op externe expertise en daarmee de touwtjes voor een stukje uit handen te geven, of te investeren in het behoud van hun eigen identiteit.

Bij ondernemingsfondsen en beroepspensioenfondsen speelt de slag om de identiteit zich al ruim voor het uitbestedingstraject af. Beroepsfondsen hebben te maken met de nieuwe regels ten aanzien van hun verplichtstelling - zie ook pagina 28 -29. Ondernemingsfondsen, op hun beurt, worstelen vaak met de keuze om zich te vervoegen bij een verzekeraar of bedrijfstakfonds. In beide gevallen moet het fonds zijn zelfstandigheid en identiteit deels prijs geven.

Zo vertelde Joop Ruijgrok, directeur van pensioenfonds TNO, in een vorige npn dat zelfstandigheid een belangrijke reden is voor een ondernemingspensioenfonds om niet op te gaan in een bedrijfstakpensioenfonds. “Dat betekent het opgeven van je eigen identiteit. Als opf kan je je regeling toespitsen op de bedrijfssituatie en daarmee je personeel een regeling op maat bieden. De voordelen van meer efficiency bij het opgaan in een grotere regeling wegen niet op tegen de voordelen van zelfstandigheid.”

Met betrekking tot uitbesteding, staan fondsen goeddeels voor dezelfde uitdagingen.

“In hoeverre de identiteit van een zelfstandig ondernemingspensioenfonds gevaar loopt als men administratie en vermogensbeheer uitbesteedt aan een grote uitvoeringsorganisatie, hangt mede af van welke processen uitbesteed worden,” stelt Armin Becker. “Het Bestuur is en blijft eindverantwoordelijk en kan bij uitbesteding zijn couleur meegeven. Bijvoorbeeld op het vlak van vermogensbeheer door een eigen invulling van de assetmix. Of de operationele invulling vervolgens gebeurt door een externe partij of door interne mensen is dan niet zo relevant.”

Wel dient men rekening te houden met mogelijke belangenconflicten. “Die doen zich per definitie voor zodra men men een externe uitvoerder in zee gaat,” zegt Jeroen Steenvoorden. “Agency problemen doen zich nu eenmaal voor zodra men aan uitbesteden denkt.”

Dit geldt voor alle fondsen in gelijke mate. Toch zijn er wel verschillen:

“Bij ondernemingspensioenfondsen zie je dat bestuurstaken vaak door een financiële of HR-directeur worden verricht, naast hun andere werkzaamheden binnen de onderneming,” zegt Looijen. “Er is minder tijd om zich intensief met pensioenfondsbestuur bezig te houden. Voor een ondernemingspensioenfonds is dan vooral belangrijk dat men de uitvoerende taken kan overlaten aan een fiduciaire uitvoeringsorganisatie, zodat men de zorgen kwijt is.”

Bij bedrijfstakfondsen ligt dit anders.

“Bij bedrijfstakpensioenfondsen zijn er, bijvoorbeeld vanuit de vakbeweging, mensen die zich als dagtaak met het bestuur bezig houden. Het bestuur is dan veel intensiever betrokken en houdt met grotere frequentie de vinger aan de pols,” aldus Looijen.

Printbare versie