Bestuurders van pensioenfondsen gaan zware tijden tegemoet. De nieuwe fiscale wetgeving en de nieuwe pensioenwet die beide naar verwachting op 1 januari 2006 worden ingevoerd, vragen om aanpassingen van pensioenregelingen. Pensioenfondsen zullen hierdoor steeds meer moeite hebben met het volledig zelf administreren van de pensioenregeling. Ook degenen die de pensioenadministratie en het vermogensbeheer hebben uitbesteed, ondervinden dat uitbesteding op zichzelf geen tovermiddel is. Er heerst veel onvrede. Wilfred Klaassen, manager externe betrekkingen bij Blue Sky Group, betoogt dat dit het moment is om te overwegen of uitbesteden niet een beter alternatief is. Tegelijkertijd is dit ook het uitgelezen moment om van een slecht presterende uitvoerder afscheid te nemen.

Van oorsprong is een pensioenfonds simpel van opzet. Volgens bepaalde regels wordt geld gestort, volgens andere regels wordt dit geld belegd en ten slotte uitgekeerd. Het volledig in eigen beheer uitvoeren van een pensioenregeling was in het verleden dan ook gebruikelijk. Maar zo eenvoudig is het niet meer. Door de toegenomen complexiteit van pensioenregelingen en de sterke uitbreiding van wet- en regelgeving staan bestuurders voor een haast onmogelijke klus. Veel fondsen zullen hieruit de conclusie trekken dat het uitbesteden van werkzaamheden voordelen oplevert boven het zelf administreren en beleggen. Pensioenfondsen die deze keuze al hebben gemaakt, zullen willen nagaan of zij de uitbesteding goed hebben geregeld. En of hun uitvoerder naar behoren presteert.

De datum 1 januari 2006 is een uitgelezen datum om een nieuwe start te maken met een nieuwe uitvoeringsorganisatie. Op deze datum cumuleert een stortvloed van nieuwe regelgeving, waarop pensioenfondsen hun regelingen moeten aanpassen. Dit brengt de nodige implementatiekosten met zich mee. De uitbesteding van een administratie of de verandering van uitvoeringsorganisatie is eveneens een ingrijpende en vaak kostbare zaak. De kosten hiervan worden eveneens grotendeels veroorzaakt door aanpassingen in de administratieve systemen. Een pensioenfonds dat beide veranderingen combineert, maakt maar één keer implementatiekosten. Dat kan voor een aanzienlijke besparing zorgen.

Wat kan worden uitbesteed?

In beginsel kunnen alle werkzaamheden die behoren bij de uitvoering van een pensioenregeling worden uitbesteed. De enige uitzondering hierop vormt de bestuurdersverantwoordelijkheid, deze ligt altijd bij het bestuur. Dit gegeven vormt de basis van de ‘Beleidsregel uitbesteding pensioenfondsen’ die de toenmalige Pensioen en Verzekeringskamer (thans De Nederlandse Bank of DNB) in januari 2004 heeft opgesteld. Wie deze beleidsregel goed leest, komt tot de conclusie dat de toezichthouder strikt genomen niets te maken heeft met de partij(en) waaraan de uitvoering is uitbesteed. De toezichthouder verlangt dan ook dat het pensioenfonds de uitbesteding goed beheerst. Het is en blijft daarmee de verantwoordelijkheid van het bestuur van het fonds.

Besturen die overgaan tot uitbesteding, blijken in de praktijk de voorkeur te hebben voor twee pakketen. Een pakket waarin de pensioenadministratie, financiële administratie, verslaglegging en het bestuurssecretariaat zijn samengebracht. En een pakket vermogensbeheer met daarbij eventueel afzonderlijk de beleggingsadministratie, performance- en risicometing. Door de activiteiten in deze pakketten te bundelen, kan het bestuur gemakkelijker de controle behouden. In dit artikel ligt het accent op de uitbesteding van de pensioenadministratie.

Aan wie kan worden uitbesteed?

Als het bestuur eenmaal weet wat het wil uitbesteden, moet beslist worden of deze werkzaamheden bij één of meerdere uitvoeringsorganisaties worden ondergebracht. Het grootste voordeel van zaken doen met één partij is dat pensioen- en beleggingsonderwerpen hierdoor vrij eenvoudig met elkaar kunnen worden gecombineerd en vraagstukken vanuit de totaliteit kunnen worden behandeld. Oplossingsrichtingen op pensioengebied hebben immers vrijwel altijd consequenties op beleggingsgebied. Andersom geldt dat ook. Als de deskundigen op beide terreinen bij een en dezelfde organisatie werken, weten zij elkaar sneller te vinden en zal de samenwerking soepeler verlopen. Hierdoor komt het bestuur bij de verdere uitwerking van haar beleid niet voor verrassingen te staan. Een integrale uitvoering sluit aan bij de ALM benadering van pensioenfondsen, waarin het ook om de samenhang gaat. Bovendien gaat het aansturen van één partij gemakkelijker dan verspreide uitbesteding.

Hier staat tegenover dat het volledig uitbesteden aan één uitvoeringsorganisatie zorgt voor een grotere afhankelijkheid. Het pensioenfonds heeft dan minder mogelijkheden om bepaalde activiteiten bij een andereuitvoeringsorganisatie onder te brengen.

Zorgvuldigheid in het aanbestedingstraject en weloverwogen contracten ondervangen dat. Dat is ook in het belang van de uitvoeringsorganisatie zelf.

Het aanbestedingstraject

Pensioenfondsen die op de cruciale datum van 1 januari 2006 willen veranderen, zullen over niet al te lange tijd moeten starten met het aanbestedingstraject. De ervaring van Blue Sky Group is dat pensioenfondsen al gauw een klein jaar nodig hebben voordat de daadwerkelijke overgang kan plaatsvinden. Dit lijkt lang, maar om een verantwoorde overdracht en inrichting van de systemen bij de nieuwe uitvoeringsorganisatie te realiseren is het nodig dat vier maanden voor het overgangsmoment duidelijkheid bestaat over de uitvoering. Effectief blijven er dan voor het aanbestedingstraject acht maanden over.

Het is van belang bij het aanbestedingstraject gebruik te maken van de diensten van een adviseur voor wie het selecteren van een uitvoeringsorganisatie routine is. Kennis en ervaring bij een bestuur zijn op dit terrein meestal uiterst beperkt omdat een bestuurslid normaal gesproken hoogstens eenmaal in zijn zittingsperiode te maken krijgt met een dergelijk traject. Samen met deze adviseur kan een vragenlijst worden samengesteld, zodat de offertes goed te vergelijken zijn.

Duidelijkheid over activiteiten en serviceniveau

Bij elke variant van uitbesteding blijft het belangrijk dat er duidelijkheid bestaat over het dienstenpakket. Niet alleen zullen de aard en omvang van de werkzaamheden duidelijk moeten worden omschreven, ook het verwachte serviceniveau dient voor de betrokken partijen helder en meetbaar te zijn. Dit laatste kan worden vastgelegd in een Service Level Agreement (SLA). De uitvoeringsorganisatie heeft de taak periodiek te rapporteren over de scores op de overeengekomen SLA’s.

De uitvoeringsovereenkomsten die Blue Sky Group met opdrachtgevers sluit, zijn dan ook standaard voorzien van een lijst kwaliteitsindicatoren waarvoor nauwkeurig omschreven SLA’s zijn overeengekomen. De scores hiervan komen in elke kwartaalrapportage aan de orde.

Wat bepaalt de prijs?

Vele factoren hebben invloed op de prijs. Het aantallen deelnemers en gewezen deelnemers, het verloop in het bestand en het te leveren serviceniveau bepalen grotendeels de prijs voor de pensioenadministratie. Maar ook de complexiteit van de pensioenregeling heeft invloed op de prijs, waarbij vooral overgangsregelingen kostenverhogend kunnen werken.

De prijs voor de financiële administratie is meestal een vaste prijs per jaar, met voor de pensioenbetalingen veelal een bedrag per gerechtigde.

De vergoeding voor het bestuurssecretariaat hangt sterk af van het aantal bestuursvergaderingen per jaar. Meestal wordt een standaardprijs per jaar afgesproken, uitgaande van bijvoorbeeld vier vergaderingen per jaar. Vervolgens wordt een vaste prijs afgesproken per extra vergadering. Voor vermogensbeheer gelden weer andere factoren.

Wie bewaakt de uitvoering?

Als het bestuur werkzaamheden heeft uitbesteed, rijst de vraag wie bewaakt of het pensioenfonds aan alle verplichtingen voldoet. Het bestuur is in die situatie afhankelijk geworden van de informatie van de partijen die bij de uitvoering zijn betrokken. Een goede afstemming en informatie-uitwisseling tussen het bestuur en de externe partijen die bij de uitvoering zijn betrokken, zoals uitvoeringsorganisatie, vermogensbeheerder(s), accountant, actuaris en herverzekeraar is een must.

Het bestuur koopt diensten in bij deze partijen, controleert de uitvoering van deze partijen en bepaalt het beleid, mede op basis van de door deze partijen uitgebrachte adviezen. Op zichzelf is dit een verantwoord en efficiënt beheersingsmodel. Een voorwaarde daarvoor is dat het bestuur bestaat uit personen met bestuurlijke kwaliteiten onder leiding van een krachtige (vergader)voorzitter. Daarbij is het nodig dat iemand in overleg met voorzitter en secretaris de agenda bewaakt. De uitvoeringsorganisatie draagt onderwerpen en agendapunten aan, maar functioneert niet altijd als waakhond. De perceptie van een uitvoeringsorganisatie is nu eenmaal anders dan die van het bestuur. Daarom is het wenselijk dat in deze situatie iemand uit of namens het bestuur, die dicht op de materie zit, deze coördinerende rol op zich neemt.

In de praktijk trekken steeds meer pensioenfondsen de conclusie dat zij dichter bij het beheer moeten zitten en kiezen daarvoor de volgende oplossingen:

• het aanstellen van een betaalde beroepsbestuurder als bestuurslid;

• het opzetten van een eigen bestuursbureau;

• het aanstellen van een eigen (parttime) functionaris;

• het creëren van extra capaciteit bij de reguliere bestuursleden.

Welke oplossing het beste past, hangt af van vele omstandigheden. Pensioenfondsen kiezen die variant die voor wat structuur en cultuur betreft het beste bij het fonds past. Zo heeft Blue Sky Group zowel goede ervaringen met een betaalde beroepsbestuurder als de situatie waarin een bestuurslid of een aangestelde directeur deze coördinerende rol vervult.

Tips bij het aanbestedingstraject

• Raadpleeg referenties

Ook al is de reputatie van een uitvoeringsorganisatie uitstekend, dan nog verdient het aanbeveling bij andere pensioenfondsen te informeren naar ervaringen.

• Stel de offerteaanvraag zeer nauwkeurig op en geef daarbij een prijsformule

Een goede prijsvergelijking is alleen te maken als het dienstenpakket en de prijsformule in de offerteaanvraag hetzelfde zijn.

• Spreek bonus/malus regelingen af

Een uitvoeringsorganisatie die vertrouwen in zichzelf heeft, is bereid om aansprakelijkheden te aanvaarden en mee te werken aan bonus/malus regelingen.

• Ga na hoe de uitvoeringsorganisatie op dit moment groeit en welke groeidoelstellingen worden gehanteerd

Het ontbreken van groei is een negatief signaal; bij een snelle groei is het de vraag of de organisatie het pensioenfonds er nog wel bij kan hebben.

• Laat de indruk die tijdens het offertetraject van de uitvoeringsorganisatie en van zijn voornaamste medewerkers is verkregen, meetellen bij het aanbestedingsproces

Slordigheden en gebrek aan flexibiliteit in dit traject geven geen vertrouwen voor de toekomst.

In samenwerking met: Blue Sky Group

Printbare versie